在近两年商业地产获得长足发展的时候，行业内却暴露出了运营能力不足的短板，其中特别是对商业地产中主要业态构成的购物中心的运营能力欠缺。九州远景作为业内专业的商业地产运营机构，对购物中心的运营形成自己独特的操作方式，这也是其能在市场上站得住脚，并获得客户广泛好评的原因。下面就让我们来听听九洲远景商业管理机构副总裁侯为民对此的看法。

九洲远景商业管理机构副总裁 侯为民

众所周知九洲远景商业管理机构致力于商业地产这块研究，在谈到国内商业地产开发的现状时，侯为民谈到，“商业地产开发的现状，关键在于土地供需层面，现在土地出让的规模越来越多，一二线城市区域发展是从主城区向外围，向周边的新城镇这些地方发展，在其他的三四线城市，可能分不同的区域市场，投量又有不同的规模，总体来讲，商业的量在加大，第二来进，单一地块整体的规模在加大，逐渐出现超大盘，在全国都能看到，龙湖，百万方以上的盘，商业的单一面积可能达到几十万方，这种项目很多，在天津服务的复地的项目，它的单一商业体量达到28万方，这个都是很大规模的项目。”

作为商业地产的主要业态组成的购物中心扮演了非常重要的角色，在购物中心选择品牌商家时也有许多需要考量的因素，在百货店和购物中心进驻的时候，会有许多不同的影响因素。

侯为民说：“首先对百货有一个大的判断，百货经过它的发展，现在是一个分化的发展阶段，一个传统百货，往大型化、主题化、购物中心化，这是一个趋势，可能要丰富他里面的类别和配套的功能，另外一个方向，就是专业化。也就是这个百货会以某一个类别，比如说时尚为主作为它的发展方向，或者说他是以某一个客群为主作为他的发展方向。这个发展方向定了之后，进驻到购物中心里面的百货，往往是后一种的，以这种涉足专业化和细分化市场，作为核心的定位，那么他和购物中心的关系里面，在时尚这个品类，主要会在品牌的选择上会有一个差异，一个就是在时尚品类里面，那些需要有更多的选择性。租户本身更多的是以这种小便捷的专柜，以这种经营形式出现的，这种往往选择在百货里面去开店。比如比较典型的像化妆品、鞋，这些一定会选择在百货里面的，服装如果说市场是一个相对以代理商为主的市场，这种都是以专柜为形式出现的这种服装时尚类的品牌做的，一个要满足消费者更多的选择性的时候，这些店也是开在百货里面的。在购物中心里面，更多的是业态会有不同的差异，在这里面开的店往往是集成的，需要他的大的物理陈列的这种店。比如说像现在的快时尚也好，鞋里面出现的像热风，还有其他的一些集合性的店，他往往选择在购物中心里面开，一定会有他本身的物业要求的，以及他的这种品牌的里面的组合，所产生的不同的选址的要求，有的就会选择在购物中心里面，有的就会选择在百货里面。“

尽管现在购物中心的开发商已经很大了，但是精细化这方面很多购物中心做不到，这到底又是什么原因呢？

“这也是多方面的原因了，在购物中心的管理里面，我们午餐也会有一些讨论，就是我那个小组的议题，正好是购物中心的运营指标体系。这里面从一个购物中心的运营来讲，其实从预开业阶段就开始了，预开业阶段你有没有去管好，这个是第一步，但是那个是我们说的12—18个月，一般这样的时间。我们自己也有一套我们自己的管理方法，我们叫6+1个正确，你只要管到开业，同时在开业以后，大家可能要在他的持续运营里面，我们说从租户管理，从消费者的管理，到物业管理，到我们的营销推广管理一系列，都是要有他的这种固定的指标，最核心的是要以资产管理的眼光去看待一个购物中心的运营管理，因为购物中心再去管的时候，我们不是再去管常规的零售或商品，我们要去管好的是，比如说我们到店的客流有多少，这个和我们的整个消费者管理和整个会员的制度和营销推广紧密相关。同时你来了这么多人，你的商家挣不挣钱，能不能给你提供很好的汇报，这是我们的品牌组合，我们叫做租户管理的问题。你的租户管理好了，你的和约谈好了，这样才能够，他们有更好的生意，也能够给业主带来更好的汇报，光管好了这些，你的整个物业的这种，管理水平和服务水平没有提高，这也有可能导致你的资产损失，因为你管理的是一个资产，这个资产持续的良好的一个维护，减少不必要的再投资，这个资产的价值是至关重要的。所以我说我们购物中心，经营管理的不仅仅是一个经营者，更多的要站在资产管理的角度，去运营管理它，才能把这个项目管好，这里面是一个比较大的，跟现在管理里面的，我们一些常规的做法，要有不同的思考角度的一个，不能光以零售的角度去考虑，而要以资产的管理去看待”，侯为民分析道。

同时，他也指出，“现金流是大家讨论很长时间的问题了，大家知道国外是有比较成熟的整个资金链条体系，从他的开发阶段，到运营阶段，到后面推出阶段，都有金融体系的保障。中国这块来讲不健全，或者叫有些部分是缺失的。从单个的开发商来讲，我们去看他的运作的话，九洲远景也做过一些研究，我们发现在全球上来讲，对商业地产他的投入和持有也有一些规律，我们看了两个比较重要的指标。一个我们叫做城镇化率，第二个叫做整个消费占三产里面的比重，到底有多少，那么70%是两个比较重要的指标。也就是说这两个数字都达到70%的时候，我们认为是持有经营商业地产比较好的时机，那么持有会有比较好的运营汇报，同时资产会有一个比较好的资本市场的反应。在这个之前，他往往是处于投入的时期，但是这个时期如果一个资金实力相对比较差的开发商的话，或者说有一定不够充分的开发商，他们会去选择，一个是产品租售比例上面来讲有一个比较好的控制，通过短期的销售回流的资金解决他的现金流的问题，当然了这种解决的方法，切忌以破坏整个购物中心的整体性，作为一个牺牲条件。因为很多项目我们看到，恰恰是过度追求了短期的汇报，而忽略了未来需要整体性，导致以后很多问题会存在。在这个里面可以运用租售合理分配的杠杆，解决短期的现金流，但是要注重在里面分配的方式。”

在房地产行业内，很多开发商对商业地产机构的理解有一些片面，九洲远景跟开发商合作时是怎样抓住他们的需求呢？

“其实九洲远景在整个市场上来讲，能够比较务实去做不同类型的项目，我们比较将来项目的可落地和实操性。而且九洲远景在项目的服务过程中，我们注重几个链条的有机的衔接，我们说在规划阶段，我们不用太多的去做太华丽的这些东西，人家一说你这个公司到底是做策划的还是什么？我们是做顾问规划的，作为一个顾问规划我要告诉你，你这个是一个什么样的产品，你的投资回报到底是怎么样，你应该怎么来去盖这个产品，这是最务实的东西，这些东西你要是不清楚的话，可能就无法从投资回报上面做决策，如果项目物业是盖错了，以后增加投资或者调整投资都会是巨大的，从这个上面来讲，从规划阶段我们要帮着客户去解决，这些东西的解决，源于我们说对一个项目的市场消费需求和竞争的充分理解，做出这样的产品。当然有些产品，确实位置不对，我们也会在他的规模，在他分布开发的方式上面去提出相应的建议，这也是一个比较中肯的一个解决的方案，帮助开发商去规避过程中可能会遇到的一些风险。那么这个是九洲远景非常重要的，我们愿意把项目更好的落地的去提供服务，这也跟我们自己的长期目标是一致的，我们希望自己是一个很好的资产运营服务的公司，好的项目如果这些客户愿意的话，我们会持续提供服务，从预开业到后面的运营管理，所以我们的项目必须要能够做到落地，才能够做好后面的服务”，侯为民说道。

在购物中心的实际运营中，特别是购物中心的招商中，存在两种不同的做法，一种是自己招商，一种请代理公司来操作，而据侯为民说：“其实一般的项目，大多数都需要不同的代理公司来去做，来去做招商的。原因其实主要是这种在中国来讲，这种商户资源的分散性，还有各个地区的差异性导致的。一个开发商他的一个项目，并不是说尤其是做多个项目的开发商，在每个地方的项目都一致，每个地方的资源都一致，如果他自己去养这样的团队的话，他的成本可能会是偏高的。第二个来讲在招商和运营阶段他所需要的人才的资源和他的结构是不一样的。往往如果他是准备是持续运营一个项目，他会着急，或者培养一个比较强大的运营团队，这个运营团队跟招商团队，组织还是有差异的。你招商的团队在开业阶段的配置，肯定要强于在运营阶段的租户管理的配置。如果在前面养了一个招商的团队，后面不能够持续开发一个项目，对他整个人力资源的成本就是不合算的。在这个情况下，源于了整个资源的分布差异性，区域的差异性，以及自己组织建设的要求，他需要服务公司，提供服务，才能解决面临的问题。”

最后，侯为民谈到了九州远景对商业地产的独特运营方式。

侯为民谈到：“对购物中心的招商，我觉得是管理与控制的问题，我刚才讲了在预开业阶段，比较重要的有6+1的正确。这个就是我们九洲远景在做这样的项目的时候，要去管好一个预开业的过程，我们在整个的租户定位组合，在你的价格体系在你的时间、空间管控上面，都要有一个既定的标准，这个标准是你控制整个过程的，在这个过程你控制好了，你有多家服务机构帮助着来做，只要符合最后管控的要求，那么更多的就是一个选择的问题。在这个方面来讲，管控做好是很重要的，就是这个既定的目标，只要按照这个去管是可以管好多家公司的服务的。”